為貫徹落實陜煤集團黨委黨史學習教育相關部署和公司黨委安排，結合個人自學和集中學習的情況，從如何用黨史學習教育成果促進公司重點工作開展的角度，結合分管人力資源工作，談一談公司人才工作現狀、存在問題以及下一步對策與措施。

一、人才隊伍建設基本情況

公司人才隊伍建設工作圍繞產業發展需求，立足公司實際，以開發現有人才潛能為重點，以引才引智為關鍵，不斷優化人才隊伍結構，切實加強人才隊伍建設，為公司高質量發展提供了人才支持和智力保障。

截止2020 年底，公司在冊人數595人。其中：企業經營管理及專業技術人才287人；操作工人308人。上述人員中，研究生及以上學歷44人占7.3%，本科200人占33.6%，專科155人占26%，中專及以下156人占26.2%。

自公司成立以來，針對人才結構不合理，主體專業人員與邊緣專業比例失調，總體人員年齡偏大，青工缺乏，特別是生產一線青工尤為突出；復合型人才少,職工技能鑒定工作稍顯落后等是制約著公司整體隊伍建設發展的客觀因素；以及人才隊伍建設工作中存在的對人才培養的重要性認識不足，缺乏長遠考慮和科學規劃；人才培訓培養的針對性、實效性不強、培訓資源的優化整合及利用不充分等問題。煤層氣公司提出了必須從推進公司可持續發展的戰略高度，深刻認識加強人才隊伍建設工作的重要性和必要性，從制度上保障，從管理上控制，從落實上監督，理順了培訓管理體制和運行機制，制定了《煤層氣公司三支人才隊伍建設實施方案》和《進一步深化人才隊伍建設的實施意見》，分管理人才、專業技術人才、技能人才三個層面，緊密圍繞公司發展、隊伍建設和人才成長需要，以思想政治建設和素質能力提升為主線，以高層次和急需人才培養為重點，提高培訓質量和效果，按不同工作崗位思想政治、職業道德、業務素質等方面的要求，分層次、分類別、分崗位組織培訓，全面實施人才隊伍建設工作。

目前，公司人才隊伍建設工作的管理制度體系基本建成，成立了職業技能評價中心；打通了技術內部壁壘，完成了內部教材編制；建立了內部師資隊伍，實現了技術資源共享；軟硬件基礎工作基本完成，人才結構明顯改善，人才晉升通道已形成，人才隊伍整體素質得到了有效提升。

二、當前公司人才隊伍建設存在問題

（一）人才難招難留。生產一線專業技術、技能人員流動偏大，穩定性不夠。特別是生產一線技能工人短缺。主要原因：一是煤層氣公司主要從事地質勘探和瓦斯開發利用等業務，工作地點流動性大，工作生活環境十分艱苦，有些工程常年在井下配合生產，有些工程在深山無人區，工作和生活條件較差，加之部分年青技術人員無法適應該環境，離職頻繁。二是有些基層單位在人員管理上不能很好把握現代年青人的個性特點，管理方式相對簡單，在留人方面缺乏有效手段。

（二）復合型人才少，人才比例不夠合理。目前公司合同制員工中，管理及專業技術人員287人占比46.7%，技能操作人員277人占比46.5%。根據陜煤集團《編制定員管理暫行辦法》第十四條規定，管理和專業技術人員占比不超過本單位合同制用工總量的20%。我公司目前管理和專業技術人員占比已達46.7%。以技能人才為例，公司現在崗技能操作工人273人，從技能等級結構來看，技師17人（其中鉆探、測量主體崗位工種技師11人），高級工48人，中級工55人，初級工3人，未取得資格139人。取得技師職業技能等級資格的人員和工種集中在地質勘探和礦山測量，煤層氣開發利用相關工種沒有，致使技能人才行業工種分布不平衡。同時，主體鉆機、煤層氣開發利用的一線操作崗位，掌握關鍵技術的核心高技能人才偏少。

（三）高精尖人才不足。特別是創新性、領軍型人才缺乏依然是公司短板。

（四）基層單位對人才隊伍建設工作缺乏系統安排。個別單位對人才隊伍建設的主動性不強，存在重當前輕長遠、重使用輕培訓、重管理輕技能、重形式輕實效等現象。

（五）人才工作機制還有待進一步完善，人才資本的投入相對較低。

三、下一步對策與措施

學習黨史的目的是辦實事，開新局。學習黨史必須學以致用、以學促用，以實實在在的工作成效檢驗學習成果。一要踐行宗旨，爭當服務員工的先鋒。二要勇于擔當，爭當創新實干的先鋒。三要求真務實，爭當改進作風的先鋒。四要不忘初心，爭做盡責履職的好干部。只有把黨史學習教育成果轉化為干好工作的動力，才能不斷開創工作新局面。

（一）立足公司發展目標，精準定位，開展人才引智工程。樹立“整合內部資源，利用社會資源”的人才使用理念，調整人才培養思路。以校園招聘為主，社會招聘為輔，圍繞地熱能開發、生態環境修復等業務，加快建立緊缺和優秀人才引進清單制度，增強人才引進的活力和效能，為下一步產業突破筑牢人才根基。同時根據當前高層次人才流動特點以及公司實際情況，積極探索實施智力共享工程，發揮與高校合作方式，將招才引智與公司科研項目、工程項目結合起來，引導和鼓勵條件成熟單位，借項目引才，通過靈活多樣的合作模式，把引智工程真正落到實處。

（二）優化人才結構，多層次、全方位、寬領域培養人才。

1.建立形成“統一管理、主體負責、分級實施”的培訓培養機制。結合現有人才隊伍的數量、結構、專業及分布實際，做好人才的培訓培養。注重把握和尊重人才培養規律，立足一線生產操作崗位特點，因地制宜，因崗施策，圍繞打造高精尖人才隊伍目標，根據技能人員自身特點和發展意向，靶向培養、精心育才。如將二本以下學生作為技能人才新生力量，制訂大學生技能人才成長扶持政策，建立“優秀技能人才——班組長——后備管理人才”的成長激勵機制，逐年優化提升技能人才隊伍結構。同時，圍繞創新精神，培育符合創新發展要求的技能人才隊伍。

2.改進人才培養機制。將各單位作為技能人才培養的實施主體，鼓勵各單位圍繞自身特點，開展各具特色的培訓模式。比如新泰能源公司的“新泰大講堂”圍繞煤層氣新興產業特點，開展煤層氣抽采利用、瓦斯發電等技術，對技術技能人才進行定制化培養；澄合分公司立足培養內部專業化隊伍，實施“鉆機機長、班組長崗位技能培訓”提升班組長管理能力；銅川分公司調整過去單純煤礦鉆探到煤層氣井精細化施工思路，從新設備新技術入手，培養新型技術技能人才等。

3.從創新技術、提升研發能力入手，合理搭建人才梯隊。借助公司博士后創新基地、地質研究院，積極做好地質勘查、地熱能開發利用、煤層氣開發利用等項目技術攻關，在公司逐步建成由博士、碩士和本科生組成的學術梯隊。加強人才實踐鍛煉，可以通過下派掛職、交流鍛煉、團隊培訓等方式，有計劃地選派人才到重點生產、科研單位或重點工程項目、一線崗位進行掛職鍛煉、調研或課題攻關，壓擔子、上任務，既能豐富他們的工作經歷，又能增強他們工作能力。同時也在實踐中發現和培養公司各領域的創新型、領軍型人才，提升公司人才質量。

4.發揮公司職業技能評價中心作用，將技能評價作為培養、選拔技能人才的標尺和搖籃，通過技術比武、崗位練兵等形式，激發技能人才學習成長內生動力，打造高素質、高技能人才隊伍。

（三）搭建職業生涯通道，營造公平競爭成長環境。公司為員工的職業生涯設計了三條發展通道，分別為經營管理系列、專業技術系列和技能系列。經營管理系列針對企業管理人員，此類人員為公司中層領導干部和各下屬公司（部門）的行政管理骨干人員；技術系列針對工程技術人員，此類人員成為技術專家；技能系列針對一線操作人員，此類人員稱為首席員工，技術帶頭人。這三條職業通道為不同類型人才提供發展方向，并相互互通。通過這種方式，為技術、技能人員創造了晉升和發展的平臺，打造復合型人才，建立能者上，庸者下的用人機制的探索和嘗試，推動專業人才資源向著結構與分布優化的方向組合，實現人崗匹配，提升人才的效能。

（四）滿足投入需求，用好經費，為人才培養保駕護航。培訓經費實行歸口管理，專款專用。對重點培訓項目，給予重點保證。積極探索培訓經費的不同籌措方式，多渠道籌集資金，確保培訓經費額度與公司生產發展形勢相適應。根據需要安排專項資金用于重點人才培訓和基礎設施建設，滿足培訓工作需要。要嚴格執行培訓經費支付范圍和核銷流程，加強培訓經費的監管、跟蹤，提高經費使用效益。

（五）建立和完善薪酬制度，充分調動員工的積極性和創造性。以集團公司“三項制度”改革為契機，積極深化差異化薪酬分配機制，按照集團、公司《技能鑒定管理辦法》等相關規定，探索設立針對一線技術、生產人員的津貼制度，科學制定符合公司實際的津貼福利標準，合理拉開不同崗位、不同員工之間的收入差距，提高關鍵崗位和高技能、高技術、高管理人員的收入，使福利待遇與人才層級相互對應，使人才隊伍建設活動中，涌現的各類高技能人才，高級專業技術人才，高級管理人才都能獲得高的福利待遇，吸引人才，留住人才。

（六）營造融洽的工作關系，增強員工的歸屬感和凝聚力。和諧的人際關系和群體環境本身就是對人才無形的激勵。可以通過提倡“團結、啟發、互助、提高”的工作形式，營造和諧的工作氛圍和團隊精神。不僅要對青年人的穩定做思想工作，同時還要強調中層領導干部的工作作風和領導方法，提倡與青年人“教技術、談心聲、交朋友”。公司黨、團、工會組織通過不同形式的與普通員工進行感情交流，了解他們的心聲，解決他們的實際困難和后顧之憂，創造了一個平等融洽的工作環境。

人才是企業的未來，人才隊伍建設工作，決定了企業明天的興衰。我們要牢固樹立以人為本、人才強企這一理念，在繼續鞏固人才隊伍建設工作成績的基礎上，面對新市場、新課題，不斷地調整我們的人才策略，為企業持續健康發展提供強大的人才保障，為公司高質量發展增添能力和力量。