時值“十四五”開局之年，如何從“控制總額”向“管好機制”轉變，如何落實楊照乾董事長在集團2021年職代會上提出的“以機制要活力，以激勵為導向，探索適合企業的考核激勵機制”始終是煤層氣公司黨委致力解決的問題。恰逢黨史學習教育，公司將黨史學習教育中為職工辦實事實踐活動的經驗融入到深化“三項制度”改革中，立足新發展階段、貫徹新發展理念融入新發展格局，引入“經營對賭”與“超額利潤分享”機制，向傳統薪酬體系發出挑戰，有破有立，打開差異化薪酬分配新局面。

“經營對賭”，給能者以用武之地

經營目標對賭機制，即在各單位責任目標基礎之上增設對賭指標檔次，由各所屬單位任選其一，以全年是否完成指標情況全額對賭領導薪酬。公司“經營對賭”設立四檔目標，完成責任書目標利潤且實現責任書目標營業收入，兌現經營風險抵押金；未完成則沒收全部本金。這項機制獨立于公司現有的年薪制，風險收益并存，所屬各單位的領導班子在對公司全年生產經營目標負責的同時，還要和公司整體盈利情況綁定，這種風險機制能調動管理者的主觀能動性，啟發他們從“完成任務拿年薪”的常規思維中跳出，轉而向不確定的 “藍海”環境中拼一把，獲得更高利益。目前，公司所屬3家單位選擇了第四類經營目標，1家單位選取了第三類經營目標，1家選取了第二類經營目標。

超額利潤分配機制，激活“蜂巢”中“工蜂”的自驅力

超額利潤是各單位的利潤總額超過年初簽訂的目標責任書確定的目標利潤的超額部分。超額利潤分享機制即以企業超出目標利潤部分為計算標的的一種激勵方式。該項機制推出以來，下屬新泰能源公司實行發電業務與發電量掛鉤的度電工資機制、煤層氣抽采業務實行與氣量掛鉤的方量工資機制；下屬榆林、韓城、澄合、銅川分公司實行地質勘探業務與鉆探進尺掛鉤的延米工資機制、機關與項目部一線績效雙軌制、工資包干機制……各項激勵政策將職工的工資與企業的利潤掛鉤，讓職工真切的體會到企業發展成果。這類能者多勞，勞者多得的激勵機制又正向刺激了每位職工更進一步投身生產經營，正如激活了“蜂巢”中每只“工蜂”的自驅力，“蜂擁”般調動職工群眾積極性、主動性、創造性。

領導干部前線指揮，職工群眾協同作戰，煤層氣公司正在合理的運用黨史學習教育成果挑戰傳統薪酬體系——薪酬差異化管理已在公司內部穩步鋪開。

（煤層氣公司   王 樂）