最近讀到一篇文章，發現關于“計劃”，我一直都想錯了。

之前對計劃管理工作的認識，是這樣的。

為啥企業戰略目標看起來總是特別遙不可及？因為那是未來的方向，如果抬腳就到，這個目標沒有意義。

那么遙遠要怎樣到達呢？就像那些挑戰極限跑完馬拉松甚至幾十公里越野的人，設置路標，把長到無法想象的路程拆解，變成一段又一段漫長但更可能堅持下來的路程。

做計劃就是給馬拉松設置路標，把戰略目標拆解成若干個五年規劃，再按年度、季度分解落實，想盡一切辦法克服困難執行計劃。所以最重要，就是制定一個完美的計劃，然后嚴絲合縫地執行下去。

然而，現實可能不是這樣。

以為要去跑馬拉松，結果到現場一看，人家不比這個，而是旅行真人秀。就告訴你有幾個人，哪些有限的資源，第一個到達選定目標而且士氣最高的團隊算贏。

那么做計劃還有意義嗎？

有！但絕不再是把馬拉松拆成中長跑。

一群人要出發，先得回答第一個問題“去哪？”大家各抒己見，說出自己的想法。一來二去，總有人能說服其他所有人，目標就定下來了。

接下來商量什么？分工。咱不可能一人走一段吧，那叫接力。這就是旅行計劃不同于給馬拉松設路標的地方。我們要做的是給每個人分配不同的任務，發揮每個人的優勢。

比如，有的人擅長規劃路線，有的人擅長采購物資和裝備，有的人愛給大家拍照片做視頻，有的人到哪都有神通廣大的當地朋友。這樣一來，一個遠方的目標就被“翻譯”成了許多個任務。每個人抱走自己的任務，盡最大的努力，付出足夠的熱情和智慧，大家共同的目標就能實現。

最后一點太重要了，規則。有限的資源怎么分配使用？遇到突發狀況怎么協調？有人掉隊怎么辦？如果分頭行動，大家在哪兒匯合，是不是先對對表，看看手里的地圖一不一樣？這些最基本的規則得提前說好。

問題來了，計劃趕不上變化。

遇到的挑戰充滿高度不確定性，怎么辦？陳賡大將說過一句名言：“槍聲一響，作戰計劃廢掉一半。”

計劃做得再完備，一旦出現意外（這幾乎是一定的），這個時候就要靠默契，隨機應變。

默契和應變從哪來呢？艾森豪威爾也有一句名言，他說：“一切計劃其實都不重要，重要的是做計劃的過程。”計劃的意義不在于那張路線圖和分工表，而在于這個溝通、協同的過程。

經過多次的討論、磨合，每一個人不光統一了目標，還對資源框架達成了共識。團隊中的每個人有什么偏好，什么特長，能在哪些情境下發揮什么作用，給別人什么支持，這些都盤清楚了。就算突然去不了杭州了，咱們去西藏。你放心，這個團隊還是能夠順利到達，高高興興玩個痛快。（夏楠）